Куда глаза глядят: как зерновой магнат превратился в интернет-инвестора

Случайно макнув стильный галстук Hermes в чашку с кофе, управляющий директор инвестфонда Tiger Global Management Скотт Шлейфер сдернул его с шеи и швырнул в мусорную корзину. С той же легкостью он согласился и на условия своего собеседника — Кирилл Подольский, владелец сервиса по продаже авиабилетов Anywayanyday, готов был продать 40% акций, но хотел получить не $8 млн, а $10 млн, причем половину лично ему. «Для меня проект окупился уже в этот момент», — с удовлетворением говорит Подольский, вспоминая сделку 2010 года.

Для таганрогского предпринимателя, построившего зерновую компанию, выручка которой достигала когда-то $950 млн, сервис тогда был скорее развлечением. После того как в начале 2015 года он продал все свои активы в агробизнесе,  Anywayanyday — единственный для него источник денег. Заменит ли интернет-проект зерновую империю?

Страда Подольского

В августе 2010 года офис зерновой компании Valars посетили сотрудники ФСО. Тогдашний президент России Дмитрий Медведев должен был провести здесь совещание по ситуации на рынке зерна — пожары и засуха уничтожили четверть посевов. Место предложил советник президента, а сейчас вице-премьер Аркадий Дворкович — по словам Подольского, они давно знакомы, отец Дворковича тоже родом из Таганрога.

Но ФСО площадку забраковало: здание на крутом берегу реки Миус простреливалось с нескольких точек. Все переиграли в последний момент, совещание в итоге прошло прямо в таганрогском аэропорту. Подольского на встречу пригласили. 

«Ситуация тяжелая, в ряде регионов чрезвычайная», — начал Медведев. И сообщил экспортерам и сельхозпроизводителям, что правительство решило провести интервенции и запретить экспорт зерна. Эмбарго било по бизнесу Подольского, одного из крупнейших российских экспортеров, и владелец Valars не сдержался. Попросив слова, он выступил против регулирования рынка: нельзя запрещать экспорт и дотации от государства производителям раздавать не стоит. Медведев отреагировал резко: мол, Подольский думает о своей компании, а ему надо кормить 142 млн человек. Дворкович же до сих пор считает, что выступление Подольского «было лучшим»: «Считаю его очень профессиональным человеком, хотя [у него] не все получалось». Через три дня после совещания запрет вступил в силу. «Это был очень большой удар, он выбил нас из колеи», — говорит Подольский. На встречи с руководством страны его больше не звали.

Подбирать слова и подстраиваться под начальство Подольский не привык. Он признается, что наемным менеджером за свою жизнь поработал всего полгода — у ростовского олигарха Сергея Бидаша, чья фирма «Шельф» торговала продукцией Таганрогского металлургического завода. Вскоре Подольский начал собственный бизнес. Познакомившись с бывшим секретарем комитета комсомола Саткинского металлургического завода Сергеем Коростелевым и его партнером Владимиром Дунаевым, он помог им наладить торговлю металлопрокатом на юге страны.

В середине 1990-х партнеры скупили акции Таганрогского судоремонтного завода (по словам источника Forbes,  мать Подольского работала там главным бухгалтером). 26-летний Подольский стал гендиректором. Чуть позже партнеры создали компанию «Югтранзитсервис» (ЮТС). Как заработать на простаивающем заводе у моря? Идею подали представители американской Glencore, предложив ЮТС сдать за $1 млн территорию в аренду для строительства зернового терминала. В 1999 году ЮТС построила его сама. «Собственный зерновой терминал был огромным преимуществом, — вспоминает Подольский. — Инфраструктуры для экспорта зерновых не было вообще, да и конкуренции жесткой тоже».

Через пять лет ЮТС вошла в тройку крупнейших зернотрейдеров. Бывший менеджер Glencore признает, что Подольский одним из первых организовал масштабный экспорт: «Фрахтовая и трейдинговая компании у него были очень мощные. Он первым построил вертикально интегрированный холдинг: от земли до покупателя. Большинство останавливаются у ворот порта».

Подольскому принадлежала лишь треть компании. Старшие партнеры к тому времени создали «Группу Магнезит» и в управление зерновой компанией не вмешивались.

Осенью 2006 года совместному бизнесу пришел конец. Позже Коростылев и Дунаев обвинили Подольского в покупке по завышенной стоимости агрокомплекса «Дон». Он продал свой пакет стороннему инвестору — УК «Траском», подконтрольной владельцу Русславбанка Абдулжелилу Абдулкеримову, с которым вместе учился в радиотехническом институте. От комментариев для статьи о Подольском совладельцы «Магнезита» отказались.

В том же году Подольский начал зерновой бизнес с чистого листа. «Я хуже управляю компанией в стадии монотонного роста, привык активно развивать новый бизнес, в который заложены мои же идеи», — говорит о себе бизнесмен. Из ЮТС в новую компанию Valars вместе с ним перешли десятка два менеджеров. Офисы сразу открыли в России, на Украине и в Швейцарии, куда Подольский переехал вместе с семьей. По итогам 2007 года Valars по выручке обогнала ЮТС. «Мы делали очень дорогие покупки, когда все было ужасно дорогое — нефть, зерно и активы», — похваляется Подольский.

У ЮТС же дела шли из рук вон плохо. В ноябре 2008 года Подольский взял реванш — его Valars Group выкупила у Коростылева и Дунаева ЮТС за символическую сумму $1, взяв на себя обязательства по долгам, в частности перед Сбербанком на $200 млн.

По его словам, банк обещал помочь с реструктуризацией и поэтому он о рисках не думал. Этот кредит по ставке 20% сыграл в крахе его бизнеса не последнюю роль.

Компания продолжала расти на заемные средства — к 2011 году Valars Group обрабатывала уже 358 000 га земли в России и на Украине (агробизнес выделили в отдельную компанию Valinor), владела зерновыми терминалами в Таганроге и Азове, семью элеваторами, терминалом для перевалки нефтепродуктов. Но в 2009 году упали цены на зерно, потом ввели эмбарго на экспорт. Выручка за 2010 год просела до $224 млн, долги перед банками превышали ее в два раза.

Подольский планировал расплатиться с кредиторами, разместив 40% акций Valinor на Варшавской бирже. Он планировал получить от IPO не менее $300 млн, оценивая компанию как минимум в $700 млн. Однако организаторы размещения — «Тройка Диалог» и Deutsche Bank — посчитали, что она не стоит больше $500 млн, а в проспекте эмиссии подробно описали главные риски — изменение земельного законодательства Украины и высокую долговую нагрузку. В июне 2011 года во время роуд-шоу появились сообщения о величине госдолга Италии, рынок упал, и Подольскому даже не удалось закрыть книгу заявок от инвесторов. «Если бы он сделал IPO, он бы выскочил, — считает Сергей Потапов, гендиректор трейдинговой компании ZernoTrade. — Но у него были короткие деньги, никто из банкиров не пошел навстречу, ему выкрутили реально руки, он был вынужден фиксировать убытки, и достаточно большие». «Общая сумма долга не больше $600 млн. Большая часть досталась от ЮТС плюс проценты, курсовые изменения», — уверяет Подольский.

В 2012 году агрохолдинг не смог полностью засеять принадлежащие ему земли и начал распродавать активы. По инициативе Deutsche Bank, в залоге у которого было около 40% Valinor, в 2013 году Подольский продал 125 000 га украинских сельхозземель холдингу Ukrlandfarming Олега Бахматюка. К российским активам — 14 хозяйств Valinor Group обрабатывают 170 000 га в Ростовской области, на Ставрополье и Кубани — в начале 2014 года присматривалась АФК «Система», но до сделки дело не дошло. Источник в «Системе» подтверждает, что интерес был, но покупку «сочли нецелесообразной». Были и другие претенденты, например «Краснодарзернопродукт».

Но менеджмент Сбербанка, по словам Подольского, больше поверил холдингу «Агрокомплекс», основанному в 1991 году отцом губернатора Краснодарского края Николаем Ткачевым. Сделка должна закрыться в первом квартале 2015 года.

В Сбербанке содержание переговоров с Подольским не комментируют, но подтверждают, что сценарий урегулирования долгового спора реализовался в ноябре 2014 года «без судебных разбирательств».

В «Агрокомплексе», после покупки Valinor ставшем одним из крупнейших российских лендлордов — около 440 000 га, более 2,5 млн т пшеницы, Forbes сообщили, что активы Подольского достались им в тяжелом финансовом состоянии. «Чудес не бывает: два года бизнес фактически не финансировался плюс большая кредитная нагрузка», — говорит топ-менеджер холдинга, отказавшийся от дальнейших комментариев. «Он, конечно, красавчик, что держится, любой другой на его месте опустил бы руки», — говорит про Подольского его давний знакомый.

Эффект бумеранга 

Сотрудники американской авиакомпании Delta вломились в московский офис стартапа по продаже авиабилетов Anywayanyday — они подозревали компанию в мошенничестве. Новый проект Подольского, запущенный в августе 2008 года, набирал популярность: поняв принцип работы глобальных систем бронирования билетов, позволяющий покупать билеты на один и тот же рейс с территорий США и России по разным ценам, разработчики Anywayanyday научились продавать их дешевле других. «Мы постоянно искали такие лайфхаки», — вспоминает бывший коммерческий директор Anywayanyday Алексей Дорош. Работа над проектом стартовала в конце 2007 года. 

Первых клиентов Anywayanyday получил, перенаправив посетителей с сайта туристического сервиса Avantix, куда Подольский инвестировал в 2002 году через ЮТС $4 млн — ему и партнерам понравилась идея основателей, он сам часто пользовался электронными билетами, летая к семье в Женеву. Однако реализовать задуманное Avantix не смог — рынок оказался не готов. После развода Подольского с партнерами по зерновому бизнесу в 2006 году Avantix остался у ЮТС, а в ноябре 2008 года обанкротился. Подольскому удалось забрать себе домен Avantix. «С сайта Avantix разом пришло около 5000 уникальных посетителей, которые стали стартовой клиентской базой Anywayanyday», — вспоминает Дорош. Продвигали сайт и через контекстную рекламу в поисковых системах.

Подольский взял на себя финансовые вопросы, а разрабатывать движок позвал команду знакомого еще по Avantix Петра Кутиса. «Расти было просто, конкурентов были единицы», — рассказывает Дорош. «Это до сих пор один из самых сильных брендов на рынке», — считает генеральный директор сервиса Biletix Александр Сизинцев.

В начале 2010 года Anywayanyday продавала билетов уже на $100 000 в день. Сервис стал привлекательным объектом для инвесторов: рынок рос на 50% в год, компания Подольского была лидером. К нему присматривались сразу несколько фондов. Baring Vostok и DST, по словам Дороша, смутил маленький размер компании. Первое реальное предложение сделали Kite Ventures и Frontier Ventures, но Подольскому инвесторы не понравились. «Управлять с этими ребятами компанией было бы значительно сложнее — они бы активно вмешивались в процесс», — говорит бизнесмен. Договорился в итоге с Tiger, одним из ранних инвесторов «Яндекса», немного блефуя: сказал, что почти подписал сделку с DST. Летом 2010 года фонд купил 40% Anywayanyday, оценив всю компанию в $25 млн. После прихода инвестора отношение Подольского к интернету изменилось. «Пока Anywayanyday был небольшим на фоне других его дел стартапчиком, он относился к нему как к детскому саду, приходил зарядиться позитивом», — вспоминает бывший топ-менеджер Anywayanyday Андрей Вильчинский.

Увидев же, что в интернет-бизнесе можно сторговаться о лишних $2 млн за несколько минут, Подольский начал в него вникать.

«Я не думал, что сервис достигнет таких масштабов», — признается Подольский. Да и в зерновом бизнесе начались проблемы.

Однако повышенное внимание со стороны Подольского к бизнесу привело к конфликту с гендиректором Петром Кутисом и Алексеем Дорошем.

«Он очень способный парень, но еще за год до прихода инвестора впал в меланхолию. Приходил после обеда, на встречи мог не явиться. Но я не ссорился с ним из-за этого», — говорит Подольский о Кутисе. Кутис ушел, получив $550 000 — у него был опцион на 11% Anywayanyday. Вслед за ним в новый проект, сервис OneTwoTrip (сейчас основной конкурент Anywayanyday), перешла почти вся команда разработчиков. Остались Андрей Вильчинский, ставший IT-директором, и Алексей Дорош — он рассчитывал получить опцион и выплаты. Но выдержал недолго.

Ему пришлось точно выполнять служебные предписания, ходить на работу к определенному часу.

По словам одного из собеседников Forbes, споры Дороша с Подольским иногда перерастали в угрозы, топ-менеджер даже нанимал себе охрану.

В итоге он все-таки вынужден был уйти без опциона и судился за него с Подольским. Сейчас Дорош руководит компанией «Связной.Travel», которая после его прихода с Anywayanyday не работает. Кутис во всех интервью про OneTwoTrip называет себя сооснователем Anywayanyday и норовит уколоть прежнего работодателя, даже отказываясь от разговора о Подольском: «Мне непонятно, почему Forbes изъявил желание писать о потенциальном банкроте».

«Вы знаете, сколько стоит это кресло? — спрашивает Подольский, покачиваясь в обычном с виду офисном стуле. — €2000!» Только в кабинете бизнесмена вокруг овального стола таких стульев восемь. Дорогие стулья у каждого сотрудника, даже у охранника, сидящего возле лифта. «Я таких глупых поступков менеджеров никогда не видел! Да у меня девушки в колл-центре получают в три раза меньше, чем мы за один стул заплатили», — возмущается Подольский. За 200 стульев его компания заплатила €400 000, но стоимость мебели бизнесмен узнал, уже разбирая бумаги после очередного исхода топ-менеджеров.

В марте 2013 года из Anywayanyday снова ушли сотрудники — IT-директор Андрей Вильчинский, финансовый директор Ольга Петрунина и исполнительный директор Раиса Левина. Причиной ухода вновь стал спор об опционе, а также расхождение во взглядах на стратегию развития. «Я готов был дать эти 5%, все бумаги уже были готовы», — уверяет Подольский. По словам Вильчинского, речь об опционе зашла еще в 2011 году, когда компания показала рост оборота в три раза. Бывший менеджер утверждает, что отсутствие опциона — не главная причина расставания: «Пришло понимание, что нужно заняться своим бизнесом». Вместе с Петруниной и Левиной он открыл компанию в сфере туризма Visatohome.

Руководить разработкой и маркетингом Подольский позвал своего земляка Евгения Шухлина, который много лет работал в его зерновой компании. На стадии развала ЮТС Подольский и Шухлин поссорились и разошлись. Второй раз встретились случайно: Шухлин стал исполнительным директором в компании OneTwoTrip Кутиса.

В начале марта Подольский уступил Шухлину должность генерального директора, заняв пост председателя совета директоров.

Очередной исход менеджеров произошел в тот момент, когда Подольский вел переговоры о новом раунде инвестиций с пулом инвесторов во главе с фондом Russia Partners. Речь шла о $30 млн, но сделка не состоялась. Выяснилось, что все свои акции Anywayanyday Подольский заложил по кредитам зерновой империи.

Десяток белоснежных яхт скользят у кипрского побережья. В сентябре 2014 года Anywayanyday проводил кубок среди яхт класса J80. Это любимое хобби Подольского, на него он тратит около миллиона долларов в год и с 2004 года ежегодно участвует в нескольких регатах (раньше регату называли в честь зерновой компании). «Яхты не стали причиной краха Valars», — смеется Подольский. Как обстоят дела у Anywayanyday?

По итогам 2014 года выручка Anywayanyday составила $19,4 млн. По словам Подольского, на рынке продажи билетов три лидера — его компания, Ozon.Travel и OneTwoTrip. Гендиректор Biletix Александр Сизинцев считает, что дела обстоят иначе: за первое место борются Ozon.Travel и OneTwoTrip, а Anywayanyday отстал. «Я полагаю, что на пике они продавали до 5000 билетов в день, а сейчас, по моим оценкам, около 2000–2500. А, например, OneTwoTrip продает около 10 000 билетов в день. Эти проекты в первую очередь стремились к максимальному обороту, а в сегодняшних реалиях приоритетнее маржинальность», — говорит Дорош. OneTwoTrip активно продает через метапоисковики, где нужно держать минимальную цену, и хорошо, если билеты продаются в ноль. Подольский принципиально этот канал продаж не использует. Он вообще держится в интернет-тусовке особняком, редко участвует в конференциях и выставках. Сам

Подольский называет сообщество владельцев и топ-менеджеров онлайн-тревел компаний «странным».

«Как-то не учили их быть вежливыми и обходительными со старшими. Чуть какой-то успех, сразу сносит крышу. Но на уровне серьезного бизнеса это успехи небольшие. Они еще не знают, что жизнь циклична», — говорит бизнесмен. Но его, как он сам признается, эти скандалы мало волнуют: «Я психически устойчивый».

Нынешний год будет непростым для туристических сервисов. Уже в 2014 году стало больше внутренних поездок, средний чек по которым меньше 7229 рублей против 12 261 рублей по зарубежным. «Средний чек упадет, а количество билетов может и не упасть, — рассуждает руководитель сервиса Ozon.Travel Дмитрий Яковлев. — Плохо будет, если люди совсем перестанут летать». В конце 2014 года Подольский начал диверсифицировать свои интернет-активы. Он запустил новый сервис Localway.ru — онлайн-путеводитель по городам с информацией о ресторанах, кинотеатрах и других развлекательных заведениях. Сервис уже работает в Москве, Казани, Санкт-Петербурге, Красноярске, Омске, Челябинске, Воронеже, Сочи. «Это аналог американского Yelp, поисковик объектов. Мне он очень понравился, когда я ездил в Нью-Йорк», — говорит Подольский. Второй проект — сервис объявлений о продаже и аренде недвижимости — пока не запущен. Однако больше всего предпринимателя увлекает идея вернуться в зерновой бизнес: «Я там эксперт, все знаю».

Но сейчас для трейдеров не лучшее время, говорит знакомый Подольского по зерновому бизнесу. «Если он вернется, то с одним намерением — показать всем, что он лучший», — считает собеседник Forbes.